Niveaus Van Teamontwikkeling

Published Sep 15, 20
6 min read

Table of Contents


Personal Coaching

Van de teamleden mag verwacht worden dat zij daarvoor open staan. Ook de teams in gevestigde organisaties evolueren steeds vaker de kant uit van meer zelfsturing en autonomie. Men moet wel want er is de tendens dat teams een eigen resultaatverantwoordelijkheid toebedeeld krijgen; zie: De dwang naar een aanspreekcultuur. De noodzaak om ook in deze teams iets te doen aan verstoorde verhoudingen, geklaag of passief gedoe neemt dan meteen fiks toe.

Alvast een voorzet als het team niet functioneert: Luie teaminterventies met grote impact De aanpak in 3 vuistregels. 1. Zie het patroon 2. Stel de juiste vragen 3. Leun achterover en hou je mond. De stijl van leidinggeven is een belangrijke factor voor de samenwerking in het team. Zie Het nieuwe leidinggeven.

CoachCommunicatie

Het vermogen om teamleden op een constructieve manier aan te spreken op hun verantwoordelijkheid is stap twee. Zie hierover: Kwaliteit en sturen op verantwoordelijkheidSturen naar meer zelfsturing. Hoe doe je dat? Teams, zoals projectgroepen en interdisciplinaire task-forces moeten meteen presteren. Dit stelt eisen aan het niveau van zelfsturing en professionele verantwoordelijkheid.

Bij teams waarvan de deelnemers het gewenste niveau al in huis hebben, gaat Agile werken vanzelf. Iedereen wil werken in een goed functionerend team. Goed met elkaar samenwerken in het team is dan een eerste vereiste (teamontwikkeling fases). Echter: Inzichten en praktijkervaringen in de ‘Selectie van de redactie’ hieronder. Op deze pagina vindt u ook de meest recente bijdragen over teamontwikkeling in ManagementSite.

Er zijn verschillende theorieën over de meest effectieve samenstelling van projectteams, die leiden tot het succesvol afronden van projecten.Wil je ingewikkelde projecten laten slagen? Dan moet je een groot team samenstellen met hoogopgeleide specialisten. Dat blijkt uit onderzoek naar teamwork bij multinationals. Het onderzoek werd uitgevoerd door hoogleraar Management Practice Lynda Gratton en Tamara J.

De keerzijde van het werken met dit soort teams is dat hoogopgeleide en specialistische werknemers minder snel bereid zijn van elkaar te leren, (pro)actief informatie te delen en elkaar te helpen met het verdelen van werk. Kortom, samenwerken binnen een groot, divers en hoogopgeleid team is geen garantie voor ‘high’ performance - interventies teamontwikkeling.

Personal Coaching

Als er vanuit de leiding geen aandacht is voor de prestaties van het teamblijkt dat teamleden zich makkelijker laten afleiden. De prestatiegerichte medewerkers haken af, teamleden voelen zich onveilig en conflicten liggen op de loer. De flow in het team stagneert. ‘Mensen hebben een aangeboren neiging tot zelfbehoud en concentreren zich in eerste instantie op zichzelf en de eigen positie of carrière (personal coaching).

Gelet op de steeds hogere eisen die aan teams worden gesteld, is teamperformance een ‘hot topic’, aldus Jeroen van Berkom, senior consultant bij organisatieadviesbureau InContext. ‘Er is veel aandacht voor teams, de samenstelling en hun performance omdat ze het antwoord moeten geven op de complexiteit waarmee organisaties worden geconfronteerd.’ Met het oog op snel veranderende markten wordt van semi-autonome teams verwacht dat ze op nieuwe uitdagingen kunnen inspelen en veel eigenaarschap tonen.

Twee andere kanttekeningen die geplaatst kunnen worden bij het succes van teams worden gemaakt door Johan de Keyser, team development coach en keynotespeaker ‘Er zijn twee zaken die we niet geleerd hebben op school. Het eerste is samenwerken. Wie afkijkt, krijgt een nul, terwijl op de werkvloer juist verwacht wordt dat we leren door te kijken hoe anderen het doen.’ Het andere is volgens De Keyser leidinggeven.

Van leidinggeven hebben veel mensen dus geen kaas gegeten. Toch verwachten bedrijven en organisaties steeds vaker dat hun mensen ook teams kunnen opzetten en aansturen, leidinggeven dus. In hun advieswerk binnen grote en middelgrote organisaties liepen de consultants van InContext tegen een curieus fenomeen aan. Er bestaan tientallen modellen om de teamperformance onder de loep te nemen.

Die modellen focussen allemaal op hun eigen definitie van een succesvol team; verschillende factoren die verantwoordelijk worden geacht voor het optimaal functioneren van het team. Wat de modellen gemeen hebben is dat ze allemaal claimen dé sleutel tot teamsucces te geven. ‘Maar toen we die modellen analyseerden’, zegt Van Berkom’s collega Hans Horn, ‘zagen we dat ze het woord “team” heel verschillend werd gedefinieerd.’ De onderlinge verschillen tussen kleine en grote teams, homogeen of heterogeen samengesteld, met ruime of beperkte taakstellingen etc.

Een model dat de succesformule is voor het ene team, is bij een ander onbruikbaar. Horn: ‘Het heeft totaal geen zin om het callcenterteam over éénkam te scheren met een managementteam. Er wordt op totaal verschillende manier samengewerkt. Als je het functioneren van een team wilt ondersteunen, moet je de benodigde samenwerking eerst begrijpen.’ Er speelt nog iets anders rond het functioneren van teams.

Coach

De gedachte bij de teamsamenstelling is dat mensen met bepaalde persoonlijkheidsprofielen beter samenwerken. Maar het feit dat je uiteenlopende of juist vergelijkbare persoonlijkheden bij elkaar zet, zegt nog bitter weinig over de daadwerkelijke chemie in het team. Van Berkom: ‘Het gaat erom dat je start met het team en niet met het individu.

CoachingLeiderschap

Dat is niet langer houdbaar, zegt Van Berkom. ‘Je moet als teamleden zelfkunnen bepalen en invloed uit kunnen oefenen op wat jouw team beter maakt.’ Uiteraard binnen de kaders van organisatie. In een goed team is er balans tussen de verschillende persoonlijkheden en werken deze complementair. Als leidinggevende is het de uitdaging om ervoor te zorgen dat iedereen zich in de samenwerking vrij voelt om te zeggen wat hij te zeggen heeft.

LeiderschapLeidinggeven

Ieder teamlid moet zich ondersteund, gezien en onderdeel van het geheel voelen (teamleiders). Om teams op een dynamische manier inzicht in hun functioneren te geven, ontwikkelde InContext een instrument; De Team Flow Index. Het is een tool waarmee teams hun eigen functioneren kunnen analyseren en met benchmarks vergelijken waarbij in het ontwerp de resultaten van de 17 meest bruikbare teamstudies zijn verwerkt.

Daarmee wordt snel inzichtelijk wat het team waardeert in de huidige invulling van de onderlinge samenwerking en komen verbeterpunten direct naar voren. Door het instrument meermalen te gebruiken, kan bovendien worden bijgehouden hoe het team zich ontwikkelt. ‘Factoren die sterk bepalend voor de teamsamenwerking zijn, zijn de functies binnen en doelstellingen van het team’, zegt Horn.

Bij dit soort teams is de onderlinge verbondenheid één van de belangrijkste succesfactoren. Maar een callcenter, waar de teamleden min of meer parallel aan elkaar hetzelfde werk doen, stelt minder hoge eisen aan de verbondenheid, deze teams hebben juist een grotere behoefte aan een duidelijke taakomschrijving, regels en processen. ‘Wat Team Flow Index ook sterk maakt’, zegt Van Berkom, ‘is dat het de teamleden hun onderlinge samenwerking zelf laat definiëren en verbeteren.’ De teamleden kunnen bepalen wat ze van elkaar en van hun management nodig hebben om succesvol te zijn.

‘De tijd dat dat soort voorwaarden klakkeloos werden geaccepteerd is voorbij.’ Om hun functioneren te verbeteren moeten teams beschikken over de juiste informatie over hun performance en manier van werken (teamontwikkeling werkvormen). Van Berkom: ‘Als je met elkaar over de juiste succesfactoren in gesprek bent, begrijp je als teamlid jouw inbreng en positie beter.

Business Coaching

Wanneer je weet hoe je op elkaars werk kunt inspelen, wordt het team méér dan een optelsom van de individuele teamleden.’ Een team werkt dan in ‘flow’.

Navigation

Home

Latest Posts

Vitamine Supplementen Webshop

Published Sep 27, 20
11 min read

Spiritualiteit Test

Published Sep 26, 20
5 min read

Maand Van De Spiritualiteit

Published Sep 24, 20
5 min read